邁向精益零思考，用四大精益管理(li)思維帶你(ni)走(zou)出瓶(ping)頸

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與短期績效相比(bi)，員(yuan)工(gong)成長更(geng)重要

精益(yi)崇尚“以人(ren)為本”的(de)(de)思(si)想，強調“對人(ren)的(de)(de)尊重”“重視(shi)人(ren)的(de)(de)作用”以及“追求自(zi)主管理”，具有(you)典(dian)型的(de)(de)東方色彩。主要表現在注重員(yuan)工(gong)個(ge)(ge)人(ren)成長，即員(yuan)工(gong)意識和能(neng)力(li)的(de)(de)提升(sheng)，并把企業的(de)(de)競爭力(li)與每個(ge)(ge)員(yuan)工(gong)的(de)(de)意識能(neng)力(li)提升(sheng)聯系起來。我們(men)說，企業最(zui)大的(de)(de)浪(lang)費是(shi)員(yuan)工(gong)智慧的(de)(de)浪(lang)費，講(jiang)的(de)(de)就是(shi)這(zhe)個(ge)(ge)道理。

真正(zheng)優秀(xiu)的制造型企業(ye)，主張(zhang)把員(yuan)工成長(chang)放(fang)在第一位，而把追求短(duan)期績效提升放(fang)在相對次要的位置(zhi)上。

在具體管理實踐中，他(ta)們對(dui)那(nei)種基于“精準數(shu)字”的(de)績效(xiao)考(kao)核(he)和獎懲制度(du)不以為(wei)然，把績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)重點放在(zai)向(xiang)員(yuan)工(gong)(gong)提示改善(shan)方向(xiang)，促(cu)進員(yuan)工(gong)(gong)努力向(xiang)上，為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)“意識和能(neng)力”不斷提升創造良好的(de)組織條件(jian)（晉(jin)級制度(du)）和施(shi)展舞臺（各(ge)類改善(shan)成果發(fa)表(biao)機制），引導他們(men)自主學習、自發(fa)行(xing)動和自我(wo)超越(yue)。

與事后管理相(xiang)比，預防管理更有效

在(zai)管(guan)理實(shi)踐(jian)中，人們往往習慣(guan)于花(hua)時間應付層(ceng)出不窮(qiong)的問題，優(you)秀(xiu)者在(zai)“滅火大(da)(da)賽(sai)”中脫穎(ying)而出，而防微杜漸的(de)事情卻少有人關注，更(geng)沒有人潛心研究。不少企(qi)業領導就認為(wei)，花錢(qian)請老師就是(shi)來解(jie)決(jue)大(da)(da)問題(ti)(ti)的(de)，動員員工解(jie)決(jue)小問題(ti)(ti)意(yi)義不大(da)(da)。

預防(fang)管理(li)，要從(cong)兩個方向正確理(li)解：

◆ 一方面，越(yue)(yue)是在發生問(wen)(wen)題的(de)源頭進(jin)行管理或改(gai)善，失(shi)敗成本(ben)(ben)越(yue)(yue)小(xiao)，管理效果越(yue)(yue)好。比如(ru)產品質量(liang)問(wen)(wen)題，在市場上被客戶投訴所(suo)造成的(de)質量(liang)損(sun)失(shi)最(zui)為慘重，在產品出(chu)貨或生產過程中發現問(wen)(wen)題質量(liang)損(sun)失(shi)會(hui)(hui)小(xiao)些，在原材料供應商處(chu)發現問(wen)(wen)題其質量(liang)損(sun)失(shi)會(hui)(hui)更小(xiao)，如(ru)果能在設(she)(she)計環(huan)節采(cai)取有(you)效對策（防(fang)錯設(she)(she)計），那就(jiu)根本(ben)(ben)不會(hui)(hui)產生不良(liang)損(sun)失(shi)。

◆ 另一方面，小(xiao)問(wen)題解(jie)決或改善得越多，越是能防范(fan)大問(wen)題的(de)發生(sheng)。有(you)一個(ge)著名的(de)“海恩”法則，說的(de)是，300個(ge)小(xiao)問(wen)題不(bu)及(ji)時解(jie)決，會成長出29個(ge)事(shi)故(gu)隱(yin)患(huan)，29個(ge)事(shi)故(gu)隱(yin)患(huan)不(bu)及(ji)時消除，終究會發生(sheng)一次(ci)大的(de)事(shi)故(gu)。

精益管(guan)理主張全員參(can)與，目的就在于發動全體(ti)員工從(cong)解決自己身邊(bian)的小問題，消除(chu)身邊(bian)的小缺陷開始做起(qi)，預防(fang)為主，持續改善(shan)，并最終達成(cheng)不斷提(ti)升企業(ye)管(guan)理水平的宏大(da)目標(biao)。

與顯(xian)性之惡相比，庫(ku)存(cun)的隱性之惡更惡

對企業經營來說，庫存是萬(wan)惡之源(yuan)，可以從顯(xian)性和隱性兩個層次(ci)進行(xing)理解。

首先是庫存的顯性之惡，有(you)四(si)個方面的內容:

▼ 一(yi)是庫(ku)存不(bu)(bu)能(neng)(neng)給企業(ye)帶(dai)來(lai)利潤(run)。如果庫(ku)存商品不(bu)(bu)能(neng)(neng)銷售出去(qu)的話，就(jiu)不(bu)(bu)能(neng)(neng)給企業(ye)帶(dai)來(lai)銷售收入，就(jiu)不(bu)(bu)能(neng)(neng)產生企業(ye)運轉必(bi)要的現金流，更不(bu)(bu)能(neng)(neng)為企業(ye)帶(dai)來(lai)利潤(run)……一(yi)句話，只(zhi)要庫(ku)存不(bu)(bu)變成銷售，就(jiu)不(bu)(bu)能(neng)(neng)給企業(ye)帶(dai)來(lai)任何好處。

▼ 二是(shi)庫存(cun)還存(cun)在貶損或(huo)(huo)丟失(shi)的(de)潛(qian)在風險。庫存(cun)的(de)商(shang)品(pin)，不僅因(yin)為(wei)(wei)市(shi)場變化以及設計變更(geng)等存(cun)在貶值的(de)可(ke)能(neng)性(xing)，還可(ke)能(neng)因(yin)為(wei)(wei)管理的(de)失(shi)誤等，存(cun)在損壞或(huo)(huo)者遺失(shi)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)。可(ke)見，庫存(cun)會給(gei)企業帶(dai)來(lai)很大(da)的(de)經營風險。

▼ 三是(shi)庫(ku)(ku)存(cun)(cun)消(xiao)耗了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)經營資(zi)源。特別是(shi)耗用(yong)(yong)了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)如血液一般重要的(de)現金流。庫(ku)(ku)存(cun)(cun)占(zhan)(zhan)用(yong)(yong)了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)倉儲(chu)空間、占(zhan)(zhan)用(yong)(yong)了(le)(le)存(cun)(cun)儲(chu)貨架，庫(ku)(ku)存(cun)(cun)增(zeng)加(jia)了(le)(le)倉儲(chu)員工的(de)勞動，增(zeng)加(jia)了(le)(le)大量的(de)搬(ban)運(yun)成本，庫(ku)(ku)存(cun)(cun)耗用(yong)(yong)了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)資(zi)金，使企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)大量現金固化在(zai)庫(ku)(ku)存(cun)(cun)產品上。

▼ 四(si)是庫(ku)存(cun)使企業(ye)失去了(le)投資及發(fa)展的(de)機會。由于庫(ku)存(cun)產(chan)(chan)品占用了(le)企業(ye)的(de)倉庫(ku)、空間、資金、勞(lao)動力等企業(ye)資源，如果沒有(you)庫(ku)存(cun)，企業(ye)本可以把這(zhe)些資源用在(zai)其他方面，為企業(ye)創(chuang)造更好的(de)收(shou)益(yi)，產(chan)(chan)生更好的(de)效益(yi)。

其次是庫存的隱(yin)性(xing)之(zhi)惡，也有兩個方面(mian)的內容:

▼ 庫存的(de)存在，除了增加保管及(ji)搬運工作(zuo)量(liang)之外，還會使庫存數據(ju)的(de)管理變得復雜，增加工作(zuo)量(liang)和工作(zuo)難(nan)度。會給采購(gou)、生產(chan)計(ji)劃以及(ji)調度工作(zuo)增加難(nan)度。還會增加解決問題中原因(yin)分析的(de)難(nan)度。

▼ 庫(ku)存(cun)的存(cun)在，會(hui)(hui)助(zhu)長(chang)相關部門的工作惰性，失去(qu)緊迫(po)感，進而全(quan)面(mian)消損企(qi)業(ye)內各系統的快速(su)反應能力。遇(yu)到供應商交(jiao)貨拖(tuo)延，采購部門會(hui)(hui)以(yi)為，問題不大，倉庫(ku)里應該還有(you)庫(ku)存(cun)。

遇到設(she)備(bei)或產線停機(ji)停線，設(she)備(bei)管(guan)理部門(men)可(ke)以不(bu)慌(huang)不(bu)忙，他(ta)們知道通道上有(you)很多庫(ku)存可(ke)以應急。工藝出了(le)問題，技術部門(men)也可(ke)以慢條斯理，因為他(ta)們也清楚，有(you)不(bu)少中間(jian)庫(ku)存可(ke)以緩沖(chong)。

總(zong)之，因為庫存的(de)掩護作用，交(jiao)貨(huo)延遲(chi)、停機停線、工藝不(bu)(bu)良以及計劃拖(tuo)延等(deng)等(deng)問(wen)題，都可以在水面下生生不(bu)(bu)息。即便問(wen)題被領導(dao)發現，也因為原因分析難(nan)度(du)大(da)，說不(bu)(bu)清楚(chu)是誰的(de)責任而不(bu)(bu)了(le)了(le)之。

相反，假定通過(guo)縮短(duan)生產和工作周(zhou)期改善，達成減(jian)少各(ge)環節庫(ku)存的目標之后，情況又會怎樣呢？顯而易見，各(ge)相關部門知道，因為沒有或(huo)少有庫(ku)存的緩沖(chong)，如果自身工作節奏(zou)跟不上，就會造(zao)成全局性的影響(xiang)，責任重(zhong)大(da)，務必(bi)時(shi)刻保持警(jing)覺，訓(xun)練自己快(kuai)速反應(ying)能力(li)。

所以，我們常(chang)常(chang)看到的(de)(de)情況(kuang)是，庫(ku)存(cun)多的(de)(de)企業(ye)反而常(chang)常(chang)延遲客戶訂(ding)單(dan)交付，而通過縮短(duan)生(sheng)產和工作周期(qi)改(gai)善(shan)，達成減少各環節庫(ku)存(cun)之后的(de)(de)企業(ye)，客戶訂(ding)單(dan)交付通常(chang)做(zuo)得(de)更好，就是這個(ge)道理。

以(yi)窮人思維，實現富人循(xun)環

精(jing)益主張(zhang)消除一切浪費，這(zhe)顯然是(shi)一種“窮人(ren)”思維。企業管理(li)者始終將自身定位為(wei)“窮人(ren)”，是有重(zhong)要(yao)意義(yi)的(de)(de)，目的(de)(de)在于在團隊內培(pei)養(yang)勤勞、奮(fen)斗和謙虛、節儉的(de)(de)良好風(feng)尚(shang)，杜絕懈怠(dai)和驕傲。當然，只有“窮人(ren)”思維是不夠的(de)(de)，必須巧妙地實現“富(fu)人(ren)”循環，以(yi)便促進企業可(ke)持續發展。

也就是說(shuo)，向員(yuan)工(gong)灌(guan)輸不斷追(zhui)求(qiu)精益的思想，并期望員(yuan)工(gong)積極參與改(gai)善，消(xiao)除(chu)管理(li)中的一切浪費和提升經營業績的愿望是好的。

但是，我們看到的(de)實際情(qing)況是，銷售、研發、生產(chan)一線(xian)以(yi)及(ji)供應(ying)商等(deng)被管(guan)理者任(ren)意壓榨，使得他們像“窮人(ren)”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的(de)時間、人(ren)力、物力或財力進行管理(li)改善(shan)，以(yi)至于(yu)通過改善(shan)提升(sheng)管理(li)水平(ping)的(de)良(liang)好愿(yuan)望成(cheng)了鏡中(zhong)花，水中(zhong)月。

可見，管理者的改善(shan)哲學(xue)應該是，既要(yao)擁有“窮人”思(si)維，還要(yao)“大方”地讓銷售、研發和生產(chan)一線擁有一定的(de)“富(fu)(fu)余(yu)”資(zi)源，并(bing)通(tong)過引導他們投入這些“富(fu)(fu)余(yu)”進行管理改善，以便獲(huo)取比“富(fu)(fu)余(yu)”更大的(de)改善收(shou)益；

“大方”地讓供應(ying)(ying)商(shang)保有適(shi)當的“富余”（利潤(run)空間），并通過投入(ru)這些“富余”進行管理改(gai)善，以便把整個(ge)供應(ying)(ying)鏈(lian)做強，獲得更(geng)大的發展空間。

有(you)一個很好的例子可以說(shuo)明(ming)實現(xian)“富人”循環的重要意義：

某條生(sheng)產(chan)線，按(an)設計100人(ren)每(mei)(mei)(mei)天(tian)(tian)工(gong)作8小(xiao)時可完(wan)成(cheng)(cheng)100臺產(chan)品的(de)生(sheng)產(chan)任務(wu)。多(duo)數“聰明”的(de)管理者會考慮(lv)投入80人(ren)每(mei)(mei)(mei)天(tian)(tian)工(gong)作不少于10小(xiao)時（每(mei)(mei)(mei)天(tian)(tian)加班(ban)2小(xiao)時以上）來完(wan)成(cheng)(cheng)100臺產(chan)品的(de)生(sheng)產(chan)任務(wu)，以為(wei)這樣(yang)效率最高，而事實卻往往走向(xiang)反面。

因(yin)為在這(zhe)種超(chao)負荷規劃的(de)情(qing)況(kuang)(kuang)下，如果(guo)出現諸如設(she)備停(ting)機、物料延(yan)遲等異常(chang)情(qing)況(kuang)(kuang)時(shi)，生產(chan)節奏將被徹(che)底(di)打亂，或(huo)者需要安(an)排(pai)更多的(de)加班應(ying)對產(chan)品交(jiao)付，或(huo)者直接(jie)拖延(yan)產(chan)品交(jiao)付，造(zao)成各種無法預(yu)料的(de)損失(shi)。企業高(gao)層(ceng)再(zai)怎么要求生產(chan)線進行改善，生產(chan)線也將無能(neng)為力，在“窮人”的泥潭里越(yue)陷越(yue)深，正所(suo)謂欲速則不達。

擁有精益“智慧”的(de)(de)管理者會按標準投(tou)入(ru)100人來(lai)完成100臺產品(pin)的(de)(de)生產任務(wu)，把其中的(de)(de)90人配置到(dao)生產線上，把10人作(zuo)為(wei)“富余”投(tou)入(ru)到(dao)精(jing)益(yi)改善中去。在這(zhe)種情況(kuang)下，即(ji)便(bian)出(chu)現各種異(yi)常(chang)，只要追加1－2小時(shi)加班，即(ji)可保障生產任務(wu)的(de)(de)完成。

與此同時，投入(ru)改(gai)善的(de)10人(ren)(ren)(ren)每天研究產(chan)線效率改(gai)善方法，一段(duan)時間之后(hou)，80人(ren)(ren)(ren)即(ji)可(ke)(ke)完成(cheng)從前90人(ren)(ren)(ren)的(de)產(chan)出(chu)，此時可(ke)(ke)省(sheng)出(chu)10人(ren)(ren)(ren)。又過了一段(duan)時間之后(hou)，70人(ren)(ren)(ren)即(ji)可(ke)(ke)完成(cheng)從前80人(ren)(ren)(ren)的(de)產(chan)出(chu)，此時又可(ke)(ke)省(sheng)出(chu)10人(ren)(ren)(ren)……如此這(zhe)般“富人(ren)(ren)(ren)”循環(huan)下去，以(yi)(yi)更少的(de)人(ren)(ren)(ren)員就可(ke)(ke)以(yi)(yi)輕松完成(cheng)約定的(de)生產(chan)任務。這(zhe)樣做，既可(ke)(ke)以(yi)(yi)實現對客(ke)戶訂單的(de)準時交付(fu)，還(huan)可(ke)(ke)以(yi)(yi)進行持續改(gai)善，為企業帶來高收(shou)益(yi)。

可見，在經(jing)營(ying)環(huan)境(jing)日益惡化的今天，管理(li)者擁有“窮人思維”并不難(nan)，難(nan)的是大方地給予銷售(shou)、設計(ji)、生產等一線(xian)部門以及(ji)供應商等各相關方以適(shi)當的“富(fu)(fu)余”，以便實現管理和改善(shan)中的富(fu)(fu)人循環。

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